曾经，外企一手挥舞着营销圣经、一手挥舞着支票在中国市场上横行无忌。它们用营销圣经组建营销铁军，开疆拓土，如果遇到阻拦自己前进的中国品牌，它们就会拿着支票把企业买下来……如今，这一套正渐渐失灵。它们的营销铁军没了当年的血性，而它们在中国的生存方式也从曾经的买买买变成了如今的卖卖卖。今天我们来说说那些选择卖身的洋品牌，看看他们究竟是留了面子还是选了里子。

最近，三家外企成功抢占了头条。先是亚马逊退出中国，再是喜力卖身，后有甲骨文裁员。这其中，喜力卖身是我最为关注的。作为如今世界第三大啤酒公司（仅次于百威英博、南非米勒），喜力在中国的发展一直不是很好。

其实，喜力卖身华润从去年就开始了。只是，当时的说法比较好听——结盟合作。

2018年8月1日，喜力与华润达成协议，由华润以23.5亿港元收购喜力在中国大陆、香港和澳门的全部业务，包括工厂和销售网络。只是，此事在今年4月底开始交割，60日内交割完毕。

喜力、百威这两个品牌的翻译都不比可口可乐差。要知道，这两个品牌在我国台湾的翻译是直译。喜力叫海尼根，百威叫布德魏斯。

与可口可乐多年难提价不同，喜力一直保持着自己高档、高价的形象。在中国市场，其高档形象也没有发生变化，也正是在这一点上，它做得不如老对手百威。

百威啤酒也走高档路线，可了解了中国市场后发现，让中国消费者接受十几元一罐的啤酒有难度，那就收购一个低档品牌——哈尔滨啤酒（以下简称：哈啤）。百威收购哈啤后，在宣传、定位上都花了大力气，让消费者完全看不到百威的身影。这样一来，既不影响百威的高档形象，又能让百威获得利润。可伴随着消费升级，越来越多的消费者直接选择了百威啤酒，而不是百威旗下的啤酒。

相反，喜力这些年在中国市场的表现，几乎脱节，所以，这次卖厂对喜力来说，应是一个解脱，对华润会是一个大大的补充。

早在喜力“联盟合作”前，百事可乐与可口可乐就已经完成了“打样”。

早在2011年，百事可乐便用24家瓶装厂换来了康师傅5%的间接控股权，拥有2015年增持康师傅20%股权的权利。可后来的财报也没看到百事增持康师傅股份的消息，想来百事在中国的瓶装业务多是以半卖半送的形式给了康师傅。而康师傅所要承担的就是给百事裁员员工的各种补偿。

百事可乐之所以卖身康师傅，是因为当年百事可乐进入中国后，为了追上可口可乐，采用了很多与地方企业合作的方式，也就是当年的两乐“水淹七军”。虽然这在一定程度上保证了百事的建厂速度，但也埋下了很多隐患。很多瓶装厂，百事的话语权并不强，反而是当地的企业更“强势”。

百事的老对头可口可乐虽然在华的发展一直比百事好，但也没有好太多。彼时，为了能进入中国兴建瓶装厂，可口可乐可谓煞费苦心。甚至声称，愿意十年不赢利。

相较于百事可乐浓缩汁涨个价还要被抵制，可口可乐还是有定价权的。不过，仅仅十年，可口可乐当年迫切接管中国市场的初心，却已然不在了。

从上面三宗“合作”来看，只有可口可乐是最划算的，其它都是半卖半送。要知道当年好时收购金丝猴，科蒂收购丁家宜都比华润收购喜力给得多。更别说百事用24个厂换5%的间接控股权了。

还有，那些外企收购大量中国企业，中国消费者都认为那是雪藏，可是外企的钱也是钱，他们也要为股东负责。你花24亿收购丁家宜，转手一亿卖了，怎么向股东交待？明明收购之前评估了各种有利的方面，为何收购后就砸在手里了？最后，反倒让中国企业以一个极底的价格收了回去。更糟糕的是，收购完成后，不但没有促进既有产品的销量，反而影响了自己的品牌。

其实，这主要是外企在中国的负责人主要是销售出身，不懂、不在乎产品技术，不懂中国市场，不接地气，不讲中文，而且对中国市场没有长期承诺，主要对总部指标负责，最大的愿望就是保住自己的金饭碗，报喜不报忧。再者，外企的负责人，信数据分析、信调研、信经验，但却不走市场。快消体系是一个人员体系，是一步一步丈量出的市场。