20世纪初，德国出现了一家叫阿尔迪（Aldi）的小型食品杂货店，现在这家杂货店已经席卷整个欧洲，成为欧洲最大的杂货连锁店，并在美国开了1700多家门店，计划到2022年再开超过900家门店，成为沃尔玛和克罗格之后的第三大连锁超市。

作为全球最著名的零售品牌之一，阿尔迪从德国边远城市的一家名不见经传的食品杂货铺一步步成长为世界排名第八位的跨国零售巨头。

阿尔迪画像：一家特立独行的“穷人超市”

阿尔迪被戏称为“穷人超市”，但每周却有大量富人光顾。你若是个有心人，走进阿尔迪随意逛一圈，你会发现这家超市有些与众不同，你会感觉到它带给我们的是简单甚至有些单调的印象。

从一些小细节方面可见一斑。首先，在600平方米左右的超市里面几乎看不到营业员，也见不到任何商品促销的宣传广告；不会精心摆放商品，货架很少，货品装在纸箱里；价目表悬在头顶，而不是贴在商品包装上；大量商品均按原包装在店内就地销售，店员打开纸箱，由顾客自取。

其次，牙刷牙膏、食用油、腌菜等商品只有一种品牌可供选择，每种商品只提供一种选择，并且每种商品都只有一种规格的包装，你几乎没有第二种选择。

再次，商品价格极低，即使折算成人民币，相对于目前中国的收入水平来说，大部分商品依然算得上低价：一公斤面粉1.8元，一升盒装苹果汁3.5元，一公升盒装牛奶3元。事实上，阿尔迪的商品价格比一般超市低35%～40%，比主张“天天平价”的沃尔玛低15%～25%，而且质量也不赖，真正做到了中国人常说的“物美价廉”。

最后，手推购物车需要顾客投入一个硬币自主提取，如果将车还回原处马上会退还一元硬币，这样简单的设计，让营业员再也不用分心费力来管理购物车的乱取乱停问题。

被誉为“沃尔玛杀手”的品牌零售商

阿尔迪在业内外的名气都很大。首先，在最受德国人尊敬的品牌中，阿尔迪排名第三，仅次于科技巨头西门子和宝马，超过奔驰等大量德国世界500强企业。作为一家传统的连锁零售企业，获此殊荣实属不易。

阿尔迪还被誉为“沃尔玛杀手”，沃尔玛在巅峰时期进军德国市场却遭到它的强烈狙击，最终无功而返。而阿尔迪在美国市场上咄咄逼人，目前在美国门店数量已经有1700多家，2018年有望将门店数量扩充至2000家左右。

从效率上看，阿尔迪人效达48.05万美元，对应沃尔玛22.08万美元/人，坪效超过1.3万美元，远高于沃尔玛。

只放一只羊：打败沃尔玛的秘诀

沃尔玛是世界零售业的标杆，其创始人山姆还多次成为世界首富，为何在跟阿尔迪竞争面前却显得力不从心？阿尔迪又有什么秘诀呢？沃尔玛曾经快速扩张的秘诀是“天天低价”，阿尔迪却以其人之道还治其人之身，以极致的性价比青出于蓝，它又是如何做到的呢？当媒体采访其创始人经营秘诀的时候，得到的答案只有两个字——简单，并补充道“一生只放一只羊”。

阿尔迪是极简战略的代表，典型的低成本战略，夺取市场就靠一招鲜——价格，用一切手段全方位无死角地降低价格。手段就是控制成本，用“简单”来降低成本，让“人—货—场”极致简单。

首先，精准定位让目标消费者简单。创立之初就将服务对象即目标消费者定位为中低收入的工薪阶层、无固定收入居民及退休的老年人，另外还关注大学生和外籍工人。

其次，精细选品让销售商品简单。相对以“天天低价”而著称的沃尔玛，阿尔迪的定价比它还低。其最主要的竞争手段就是在约660平方米空间内，只经营约700种商品，全是少得不能再少的生活必需品。

再次，简单的商场。阿尔迪的打法和其他超市也不一样：不在繁华地段而是选择在居民、学校附近、城郊的地方，那些地方租金比较便宜，客源也足够；店面极为朴素，店铺面积仅有300～1100平方米，各店样式统一。这样可以保证开设分店时简单快速，费用降到最低。

在竞争战略选择上，阿尔迪是典型的低成本战略，并且执行相当到位，任何一个可以节省成本的环节都不放过。其核心理念十分简单，源于一个我们每个人都烂熟于心的公式：收益=价格-成本，在保证低价的情况下，要获取收益，只能拼了命地控制成本，当然还要保证商品优质。

首先，规模效应降低进货成本。因为品类集中且出货量大，每次采购都是单品大批量下单。阿尔迪是世界上最大的批发采购商，它每年购买的单件商品的总价值超过5000万欧元。相比之下，沃尔玛只有150万欧元，仅为阿尔迪的三十分之一。

其次，范围经济降低运营成本。阿尔迪店内一般只有4名员工，所有员工都是一专多能，包括店长在内的每个人都身兼数职，没有固定岗位，每个人都是真正的“多面手”，人均服务面积超过100平方米，充分挖掘了员工的潜能。来自毕马威的报告称，阿尔迪的劳动力成本仅占其营业收入的6%，而普通超市的员工成本一般要占到总收入的12%～16%。

再次，组织简化降低管理成本。阿尔迪没有母公司，没有行政管理部门，不设公关部门，也没有市场部门等所谓的“机关”，不做市场调研甚至不做预算，没有计划，只有一个由曾担任过分店经理的经理人所组成的“管理委员会”，各分公司被充分授权。

极简战略匹配极简组织，可谓自上而下，从战略到结构，从组织到文化，方方面面都服务于自己的定位。

最后，删除一切冗余的服务。顾客需自带购物袋或另付钱购买塑料袋，使用购物车要付押金，退还购物车后返回押金。顾客可以直接拿东西去任意一家门店退货，他们认为如果纠缠，要客服要律师，就会产生成本，就会加到商品的零售价格当中。

总之，阿尔迪认为一切增加成本的东西都应该去掉，因此他们主要销售自营品牌，不做广告营销，选址尽量在偏僻的地方，超市里甚至没有货架，货品装在可以露出半截的纸箱里。以这样的方式，可以以较低的价格出售高质量产品，这样的经营模式使阿尔迪不仅在德国排名第一，而且还扩展到欧美各国。

阿尔迪在零售界是一股清流，走出了自己的特色模式，研究其成功的秘诀，或许能对正在蓬勃发展的同时也受到电子商务强烈冲击的中国零售连锁商业会有方方面面的启示，从经营理念到商业模式，从管理模式到企业转型。

经营理念：回归零售的本质——物美价廉

自从马云提出“新零售”的概念以来，零售是否有新旧之分一直争议。笔者认为，如果从商业的本质来看，零售的本质一直都没有变过，就是为消费者高效地提供物美价廉的商品。如果从模式上来看，新零售涌现的无人货架、IP营销、跨界等新型业态确实改变了零售的面貌。其实，消费者只关注他能不能买到质优价低的所需商品，只要你能做到，就是好的零售，至于线上还是线下，送货上门还是自提都是方式的问题。

商业模式：“小而美”也有出路

最近几年零售的模式不断向大而全发展，百货、大卖场、购物中心、商业综合体等层出不穷，仿佛大家都认定只有规模效应才能提升效率，才能获取竞争优势，消费者也被这些具备“自造”商圈能力的商业牵引。阿尔迪的成本给了我们希望，原来家门口的小超市也可以成功，也可以抗衡沃尔玛、麦德龙等这样的巨头，也是消费者十分需要并且非常有市场潜力的“迷你”业态。

企业转型：“互联网+”不是唯一出路

零售企业似乎患上了“转型焦虑症”，好像不搞点数字化转型，不玩大数据、云计算、不上线电子商务，就会被时代抛弃。于是，大家都开始纷纷站队，要不背靠腾讯，要不依赖阿里，其中本质上都是姓马。阿尔迪的转型都不是出于焦虑，而是出于真正需要，它很长一段时间甚至都不用POS机，认为这样会增加商品的成本，但是收银员需要记住500个商品的价格做手工结账，后来经过测算工作效率，才增加了POS系统。

转型互联网没有错，但是你必须想清楚为什么要“触网”，并不是每一种业态都需要“+互联网”，毕竟这只是手段而不是目的，如果你能真正用传统手段服务好消费者，那么转型并不是唯一的出路。