七招打造华为营销铁军

华为的核心竞争力是营销,而营销的核心是打造一支能征善战的铁军。在三十多年的发展中,华为用七招,打造出营销铁军,征战四方,攻城拔寨,筑梦未来。


招聘:招揽天下英才


华为招聘的特点在于大规模、持续地招纳高校应届毕业生,颇有天下英才尽入华为彀中的气魄。华为业务快速增长,在人才市场个别招聘的方式难以适应公司成长的需要。且在华为看来,人才市场上的营销应聘人员,难以避免带有中国本土营销人员的一些陋习。


而高校的应届毕业生,尚未接触社会,可塑性强,容易接受华为的价值观和营销理念,更容易培养成华为需要的营销人才。因此,华为在创立初期,就大量招聘重点高校的应届毕业生。



培训:通往明天的阶梯


华为的培训分为入职培训和在岗培训,任正非认为,培训是通往明天的阶梯。入职培训是把来自不同背景下的人才,打造成统一的华为人,是去除充满幻想、不切实际,到具有“狼性”和务实精神的企业员工的磨砺过程。在岗培训是持续为员工增值,建立终身学习培训体系。


华为的新员工入职培训,是把秀才变成具有“狼性”精神的兵,主要内容有五个方面——军事训练、企业文化、车间实习、技术培训、销售实践演练,历时五个月左右,全程封闭、严格考核、末位淘汰,号称“魔鬼训练营”。



每天根据销售数量和成功率考核工作绩效。经过这几个阶段的培训,新员工的“狼性”就会逐渐被激发,合格的员工就走上了正式的营销之路,被派去开拓新市场。


华为的在职培训,是倡导终身学习,为员工持续赋能。进入华为的新员工,就被告知要终身学习,不断提升技能才能适应ICT行业快速发展和公司不断成长的需求,否则个人就将淘汰,公司也要破产。


任用:用能人不用完人


在华为看来,进入华为的员工,原有博士、硕士、学士等学历以及在别的地方取得的地位只代表了过去,均应归零,一切凭实际才干定位,英雄不问出处,要用人所长,不求全责备,不拘一格地使用一切优秀人才。对于有争议和缺点的员工,只要思想、道德上没有问题,就要宽容对待,因为世界上没有完人。



华为敢于大胆使用个性鲜明的能人,任正非把这些人称为“歪瓜裂枣”,因为“歪瓜裂枣”很甜,在别人看来不完美,但却有突出才能,能够完成别人完成不了的任务,能够带来业绩上的重大突破,“歪瓜裂枣”决不是“劣枣”,可能他们的想法打破了常规,超越了常人,让大部分人难以理解。


公司不仅要宽容这些人的奇异想法,还要创造让他们发挥才能的舞台,容忍他们暂时的失利,给他们以坚定的支持,对于业绩突出的还要大力破格提拔重用。


考核:责任结果导向


华为在长期发展中认识到,考核是企业管理中最困难的工作之一,没有既定的固定不变的考核体系,必须在坚持基本导向的前提下,不断创新变革。华为逐步建立了基于责任结果导向的KPI(关键绩效指标)考核体系。任正非说:“多年来,华为秉承‘不让雷锋吃亏’的理念,建立了一套基本合理的评价机制,并基于评价给予激励回报。”


任正非认为,考核评价理念上,要有利于贯彻企业的核心价值观,既体现以客户为中心,以满足用户需求为导向,也要体现以奋斗者为本,在内部形成一种长期共同奋斗的精神。


华为坚持量化考核,用数据说话。只有用数据说话,才能真正评价好员工。如果凭着感情说话,不是拉帮结伙,也是糊里糊涂。在考核中坚持把短期考核与长期考核相结合,既看短期贡献和绩效,也看对组织长远发展的影响。


选拔:三优先选拔机制


华为在干部选拔上,坚持三优先原则,即优先从主攻战场、基层一线和艰苦地区选拔;优先从责任结果考核好的优秀团队中选拔;优先从影响公司长期发展的关键实践中选拔,基于此,华为建立了业务部门建议提名,人力资源体系评议,党委集体决定或否决的分权制衡的选择机制。


任正非在《致新员工书》中,告诉每一位新入职华为的新员工说:“公司永远不会提拔一个没有基层经验的人做高级领导工作。”华为的干部一定要来自基层一线,没有基层一线的成功实践,不可能得到提拔任用机会,以此倡导员工要坚决到基层一线去磨砺,要在基层泥坑中摸爬滚打,要在枪林弹雨中成长,华为不论资排辈,只要努力奋斗,积极进取,3年,就可从士兵成长为将军。


华为在人才的选拔任用上,坚持分权制衡的原则,建立了一套选拔任用机制,干部选拔的过程从提名、评议、决定或否决分别由不同的组织部门来行使,分权制衡。


轮岗:能上能下打破终身制


为促进人才的流动,保持企业内部活力,华为打破干部终身制,建立了横向换岗机制、纵向能上能下的轮岗制度。


华为认为,基层普通员工可以在自己的领域内发展专长,但作为管理者,不能在一个领域内走“烟囱式”的向上发展,对于高中级管理者,要强制进行岗位轮换,一般在岗干部不到三年要进行岗位调整。横向换岗,既可以促进员工掌握多领域技能,成为通才管理者,又可以避免员工在同一岗位时间过长,产生职业倦怠,并可能滋生山头主义、官僚主义等常见的组织弊病。


激励:激发员工“洪荒之力”


任正非很早就提出“知本家”的概念,提出“人才是第一资源,是企业最重要的资本”,视人才为企业的战略性资源,提出有贡献必有回报,决不让雷锋吃亏,与奋斗者分享成功与利益的理念,注重多种方法,激发员工的内在动力。


华为是号称的“三高”企业——高效率、高压力、高工资。任正非坚信,高工资是激发员工积极性的第一推动力。招聘时,提供“有竞争力的薪酬待遇”,曾被一些同行指责为“掠夺式”地垄断人才。



华为对于营销人员不实行通行的销售提成,因为华为认为,销售提成容易导致销售人员过于关注短期绩效,为获取短期收益而忽视与客户建立长期稳定的关系,这与公司以客户为中心的价值观不符合,会损害公司长期市场地位的获取与巩固。


因此,华为不实行销售提成,而是奖金激励,当然,华为奖金激励的力度不亚于销售提成的幅度,但更重要的是产生导向作用,引导员工着眼于公司长期利益,构建与客户长期稳定关系。



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