很多牙科诊所咨询师难招、招到留不住，整个团队也没有嗷嗷叫的氛围，根本原因是缺乏一套有效的薪酬激励制度。

很多牙科老板跟我抱怨说：“我的门诊主任不行，这好不容易找了个人当管理，结果他只顾自己做业绩，根本不投入时间和精力带团队，而且感觉带团队的能力也不行。”

那么先问下老板，“既然能力不行，你为什么提升他做主任呢?”

因为他业绩做得不错。管理也应该能好，管理难道比做业绩还难?所以我就给他提升为主任了。”

这其实是一个误区，业绩做得好的人，不一定能够成为优秀的管理者，而且还有一个大家都会忽略的原因：这个门诊主任的收入来源主要是靠自己做业绩，做管理的奖励团队业绩提成很低。

这就会发生什么情况呢?当牙科老板要提拔他做主任时，谁不希望自己的升职啊，所以他当然乐意接受。“毕竟，我的名片上印的职位是门诊主任了。”但慢慢他就发现，我辛辛苦苦做管理带团队，花那么多精力，但我的收入没增加啊。

原因也很简单，诊所的薪酬激励制度设计不合理，管理者带团队没有得到相应的回报。

国内超过80%的牙科诊所，带团队的门诊主任收入结构都是不合理的。

好的门诊主任，工资结构应该是团队业绩奖励超过个人业绩提成。如果你的门诊主任收入不是这个结构，那一定是薪酬设计的有问题。

第一：制定从咨询师到门诊主任的晋升路径，这是一切薪酬激励的基础。

举个通俗的例子，就跟上学一样，咱每个人都要接受9年义务教育(9个层级)，然后上大学(当门诊主任)，但不因为家里只有三个小孩，就只设三个年级?所以哪怕你的诊所只有一个人，也要按照层级来设置，目的是为了让员工看到他晋升的通道和空间。

最后需要注意一点，高级咨询师要不要管不管咨询师呢?答案是不要管，请注意，每一层设置了3级，同一层里面的不同的级是没有管理权的，他们是平级的，拿医院举例子，这样的设置相当于医院里面的教授和副教授、可以理解为职级，职务与职级是分开的。

再往上的级别升级也是要一样的，只不过是咨询主管管的是个人，而咨询管理管的则是咨询主管的小团队，大家可以一次类推。

第二：设计差异化的团队激励机制

门诊管理者按照团队业绩阶梯式提成：

如果团队销售业绩达到XX万及以上，团队奖励是0.3%，个人业绩提成1.5%(比之前提成比例稍低);如果做到XX万，他的团队奖励就是0.6%，个人业绩提成1%;当团队销售额做到XX万及往上，团队开拓奖是1%，个人业绩提成0.5%(具体比例各门诊可根据自身情况设置)。

1.阶梯式的设置让管理者的收入不会下降

2.避免管理者利用权力和员工抢单

3.利用提成慢慢引导管理者在管理上投入精力

这样是不是解决了门诊管理者薪酬激励制度不合理的问题?带团队可以比自己做业绩拿得还要多，激励让管理者全力以赴带团队。

第三：要注意的2个细节

1.管理者的团队人数需限制

这个道理很简单，团队提成高，管理者会钻空子，5个人做10万业绩，那我招到10个人，肯定比10万要多，但这样给机构带来过大的成本，所以要控制管理者的团队人数。

2.虚拟团队一样奖励

什么是虚拟团队呢?举个最简单的例子，A带4个人的团队做了100万的业绩，那么A是享受团队的提成的对吧?

那么如果B一个就做了100万，那么他是否也能享受团队提成呢?答案是肯定，可以拿团队奖励，为什么?因为晋升条款中明确说了，任何人只要销售额过XX万，就有资格带团队，拿团队奖励，不管他的团队是1个人还是2个人。

一方面每一个人都可以有2个发展路径，当不成管理者，我就当个业绩冠军，也可以拿到跟管理者一样的高薪。

另一方面，可理解为隐藏的个人阶梯式提成。相当于业绩在XX万以下为1%，达到XX万后是1.2%，发虚拟团队奖就相当于提高了个人提成比率，让员工有冲更高业绩的渴望。