疫情期间广告主该不该缩减营销预算?

面对疫情,很大比例甲方都选择了缩减预算,减少营销行为。但这种行为是不是正确的呢?未必。


萧条时期缩减预算是第一反应,但不一定是正确反应


回看广告史,每当经济萧条来临,不少品牌的第一反应总是缩减营销预算,这符合人的直觉,也是非常容易做出的决策。


很容易理解。萧条时期,如果你要做出维持甚至增加营销预算的决策,需要理性思维,你需要计算出在这种不确定状况下投入营销费用可能带来的收益,需要评估其中的风险,评估更长时间的效果。这需要你做各种数据、方案、评估等来支持你的论据,要费你不少脑细胞。


人类在决策的时候很容易受到直觉思维的影响,很正常,因为人脑总是趋于懒惰,但这种决策很多时候却是不正确的。简单举个例子,下图是缪勒 –莱耶错觉图,直觉告诉你上面的线段更长,但理性地研究会发现,其实两条线段一样长。


在萧条时期缩减预算,是直觉思维,它可以给企业节省资金,但这不是一个有远见的决策,因为这个行为可能让品牌失去了曝光,削减了消费者对于品牌的记忆,丧失了萧条期过后品牌占据先机的机会,后面这些则需要理性思考才能得出。



萧条期间不缩减预算的企业市场表现更好

 

曾任美国明尼苏达大学经济学教授的罗兰·韦尔在1927年4月的《哈佛商业周刊》上发表文章,对比了1923年美国经济衰退期间广告支出维持不变的企业与缩减预算的企业情况,这算是最早做这个专题研究的。


1973年,石油危机爆发,美国经济遭遇重创,《美国商业杂志》通过数据研究展示了随后两年经济萧条期是否缩减广告的企业之间在销售量上的差距。

 

资料来源:《美国商业杂志》


从上图可以看到,连续两年缩减预算的企业,在1975年他们的业绩都下降了,但没缩减预算的公司业绩反而上升了。到了1977年,没有缩减广告预算的公司相较石油危机前业绩几乎翻倍,那些缩减广告预算的公司业绩的上涨幅度没有超过50%,二者的差距就在短短的4,5年时间拉开了。


1990~1991年间美国同样经历了一轮萧条,《管理评论》期刊在经过一番研究后发现,市场份额显著增长的公司都是那些增加营销预算和营销人员的公司。


2008年美国金融危机期间,保罗·戴森发表《衰退期减少广告开支会推迟复苏》一文,戴森在文中展示:在萧条期缩减广告预算的企业,要想在一年内恢复到衰退以前的销售水平,复苏期投入的广告预算需要提高60%左右。”换句话说,如果在衰退期将广告预算减少1美元,衰退结束后就要再增加到1.6美元才能回到衰退前的水平。


美国的营销史证明萧条期间缩减预算并不是明智的行为。还有个问题你可能比较关心。


本次疫情期间,很多企业的工厂不能开动,产能受限,这时候营销广告预算应该缩减吗?我认为至少不应该过度缩减,因为工厂停工的时间不会太长,很多工厂都已经开始陆续开工,一旦疫情缓解,产能会迅速上来,这时候在停工期间投放的广告就会发挥作用。


奥格威举过一个类似的例子。第二次世界大战期间,英国政府禁止以品牌的名义销售人造奶油,这时候对大多数奶油品牌来讲,继续做广告可能是不划算的。但是联合利华却选择继续为他们的某个奶油品牌做广告,尽管那几年市面上根本看不到此品牌的踪迹。然而战争结束后,各品牌卷土重来,这时联合利华的奶油品牌一下子跃居首位。


萧条期间为什么不应该缩减预算


上文中多个数据和研究已经证明了,在萧条期维持和增加广告、营销预算的企业,长远来看都能获得更好的增长和更高的市场份额。究其原因,经过理性思考之后,答案也不难得出。


持续维持消费者对品牌的好印象。心理学家扎荣茨曾通过实验表明:人们越频繁地接触某物,越认为它们是积极的,也越能让自己心情愉悦,这也是著名消费品品牌要常年不断做广告的原因。


疫情期间,不少品牌停止做广告和营销,而此时如果你的品牌依然正常做广告和营销,那么消费者对你的印象就会更深,也会更好,对于那些停止做广告和营销的企业,消费者对于品牌的熟悉度和好感度一定是此消彼长。一旦疫情结束,当消费者购买产品的时候,首先想起的就是你的品牌。


本次疫情期间,一年一度的MWC大会取消,因此不少手机品牌也取消了新产品的发布和营销。这里我要夸一夸小米的决策,小米10选择在这期间按计划在线上发布旗舰手机,并进行线上广告投放。


疫情期间只做促销,不做品牌可以吗?


萧条期不应该缩减广告预算,同样不应该把本准备给品牌的投入挪到促销上。


很多企业在经济萧条期会缩减广告预算,但忌惮于销量过度下滑,他们往往会做更多的促销活动,因为促销能带来更直接的收入,就像缩减广告预算一样,这能立刻体现在公司的财务上。然而这个决策同样是直觉决策,而非理性决策。


促销能够在短期内促进销量的上涨,但弊端也显而易见,首先萧条期的降价销售会向市场传递一个信号:你的产品价格过高,而且过了萧条期你的产品也不值这个价。一旦产品给消费者留下了低价的印象,再想让品牌力上探,是非常困难的。


其次,短期促销并没有真正赢得消费者。一个人如果仅仅因为促销而购买某品牌产品,那他通常也不会对品牌有什么忠诚度。艾伦伯格教授对这种行为有过评价:“减价可以引诱人们尝试某个品牌,但他们马上又回到自己熟悉的品牌,仿佛什么事情都没有发生过似的。”


短期的促销能够短暂促进销量,但从长远来看,品牌才是能够为企业创造源源不断销售的驱动力,一旦发现经济萧条,就抽取广告费用投入短期的促销活动,这是一种短视行为。

 


预算不该缩减,但应该动态变化


品牌在经济萧条期间维持甚至根据情况增加广告和营销预算是正确的,但并不能盲目地投放广告和开展营销,而是针对萧条期的特点做更有意义的营销行为,以下几点可作为参考。


不要盲目降价促销。这一点上文已经说过了,过度地降价促销会让消费者认为你的产品不值这个价,会降低品牌的魅力,也难以吸引到忠诚的消费者。维持住品牌的好感,做好用户关怀和运营,当萧条过去,他们还会回来的。


参与社会事件,提升消费者对品牌的好感。企业的目的当然是商业上的成功,但在公共事件中,往往也是体现企业社会价值的重要时刻。这个时间,发自内心、力所能及(不是刻意地)地参与社会活动,会给消费者带来好感,提升品牌在消费者心中的形象,这本身就属于传播。


结语:不要短视,要有远见


在经济萧条时期缩减广告预算的行为就属于眼前诱惑,大幅缩减预算获得当下的好处就像立刻获得一块奥利奥饼干的奖励,而忍住这个诱惑,依然有策略、有计划地进行广告和营销,则像那些经受住眼前诱惑,而最终获得更多奖励的孩子,他们终将赢得消费者。人类之所以与其他动物不同,是因为人类能看得更远。


最后以一个广告史上的小故事作为结尾:

 

一次坐火车去加利福尼亚的旅途中,有位朋友问箭牌口香糖董事长里格利先生,

“为什么已经在市场上分了那么大一块蛋糕了,还要继续给你的口香糖做广告。”

“你知道这辆火车会开得多快吗?”里格利问。

“我猜大概每小时一百四五十公里吧。”这位朋友回答。

“那么。”里格利说,“如果我们松开引擎呢?”



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